Revista Salud y Bienestar Colectivo
Enero-Abril, 2021. Vol 5, Nº 1 ISSN 0719-8736
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EL BALANCED SCORECARD EN LA GESTIÓN DE SALUD
THE BALANCED SCORECARD IN HEALTH MANAGEMENT
PhD. Arnoldo J. Loaiza G.
Departamento de Ciencias Sociales
Universidad De Los Lagos, Chile
arnoldo.loaiza@ulagos.cl
https://orcid.org/0000-0002-5499-1271
Recibido: 01.12.2020
Revisado: 14.12.2020
Aceptación: 29.12.2020
Cómo citar este artículo: Loaiza G. A. El Balanced Scorecard en la gestión de Salud.
Salud y Bienestar Colectivo. 2021; 5 (1): 5 - 17.
Resumen
El propósito de este estudio consistió en revisar el modelo del Balanced Scorecard y
analizar su aplicabilidad como instrumento de gestión en los centros de salud. El tipo de
investigación fue de tipo documental, con un diseño no experimental. Para alcanzar el
objetivo, se revisaron los postulados teóricos de Kaplan y Norton, así como algunas
implementaciones prácticas centradas en este paradigma que fueron desarrolladas en
Norteamérica, Europa y Sur América. Los resultados demuestran el alto valor agregado que
ofrece el Balanced Scorecard como instrumento de gestión en centros de salud.
Palabras Claves
Balanced Scorecard, Gestión, Centros de Salud.
Abstract
The purpose of this study was to review the Balanced Scorecard model and analyze its
applicability as a management instrument in health centers. The type of research was
documentary, with a non-experimental design. To achieve the objective, the theoretical
postulates of Kaplan and Norton were reviewed, as well as some practical implementations
focused on this paradigm that were developed in North America, Europe and South
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America. The results demonstrate the high added value that the Balanced Scorecard offers
as a management instrument in health centers.
Keywords
Balanced Scorecard, Management, Health Centers.
Introducción
Desde finales del siglo pasado se viene cuestionando la manera tradicional y
exclusiva de administrar a las organizaciones centradas en el control de la contabilidad,
asumiendo como foco principal el aspecto contable y financiero. Por supuesto, no se pone
en tela de juicio que dirigir una empresa requiere de sentido común y criterios racionales
que permitan la estabilidad y permanencia del negocio en el tiempo, orientado por una
adecuada salud financiera.
Antes de los años ochenta, quienes gestionaban los negocios asumían el control y
garantizaban su éxito por medio de estructuras organizacionales rígidas, ofrecían productos
con un ciclo de vida extenso, con un alto valor agregado de mano de obra, fiscalizando y
controlando los gastos superfluos. Por otro lado, existía un ambiente más estable y menos
competencia, si se le compara con la actualidad.
No obstante lo mencionado anteriormente, con el paso del tiempo, los cambios
tecnológicos también han puesto a fluir las comunicaciones, acelerando y expandiendo el
proceso de globalización, por otro lado, también hacen más corto el ciclo de vida de los
productos, interviene menos la mano de obra humana, emergen nuevos aspectos
socioculturales, políticos, la competitividad, entre otros, elementos que han llevado a las
organizaciones a tener que adaptarse a un ritmo de vida más dinámico y a flexibilizarse en
cuanto a la manera de estructurarse internamente.
En este sentido, Kaplan y Norton
(1)
, consideran que los factores críticos de éxito de
una organización no solamente debieran depender de la minimización de costes, sino que
convendría considerar aspectos como la satisfacción del cliente, la innovación en los
procesos operativos y los productos, la calidad, la capacidad de adaptación, los plazos de
entrega, la productividad y el posicionamiento en el mercado, focalizando la atención en un
punto de vista menos contable y más estratégico.
Los precitados autores establecieron una alianza en un proyecto de investigación
denominado “La medición del resultado en la organización del futuro”
(1)
, teniendo como
consecuencia la aparición del Balanced Scorecard (BSC), una efectiva herramienta de
gestión. Kaplan y Norton, realizaron un estudio que duró aproximadamente un año y en el
que se involucraron varias empresas, los mismos participantes se dieron cuenta que medir
la actuación de las organizaciones considerando la exclusividad financiera, se convertía en
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un obstáculo en el logro de la capacidad y habilidad organizacional para crear un futuro
valor económico.
Desarrollo
El Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC), llamado en castellano el Cuadro de Mando Integral
(CMI) y también el Tablero de Control
(2)
, es un instrumento de gestión organizacional
creado por Kaplan y Norton, en un ambiente de negocios e investigación, más precisamente
en la división científica de KPMG en el Nolan Norton Institute, coordinadora y
desarrolladora del capital intelectual, donde David Norton era su director general, y Robert
Kaplan se desempeñaba como asesor académico.
En ese contexto de investigación en el cual participaron varios directores
representando a unas doce organizaciones del rubro fabricantes y servicios, se consideró la
premisa que los enfoques imperantes hasta ese momento dirigidos a la medición del
desempeño organizacional que tenían exclusividad con la valoración de la contabilidad
financiera, ya estaban pasados de moda. Al principio, el proyecto se focalizó en la
aplicación de sistemas innovadores para medir la actuación organizacional, considerando
aspectos como el tiempo de entrega de productos y servicios a los clientes, la calidad y el
tiempo de los ciclos de fabricación, la eficacia en los avances de los nuevos productos y el
valor del accionista, entre otros.
Todo lo anterior condujo a que posteriormente los participantes se centraran en el
Cuadro de Mando Multidimensional
(1)
, considerándolo prometedor para sus necesidades,
trayendo como consecuencia el denominado “Cuadro de Mando Integral”, compuesto por
cuatro grandes perspectivas concretas, siendo estas: “la financiera, la del cliente, la interna
y la de innovación y formación”
(1)
. El resultado del experimento arrojó que este sistema de
medición comunicaba, alineaba y facilitaba la gestión de la organización con las nuevas
estrategias, ofreciendo un panorama de nuevas oportunidades, garantizando a los clientes
productos y servicios con valor agregado y a la medida de sus exigencias.
Visto de esta manera, el instrumento permitía la posibilidad de vincular los
indicadores del CMI, con la estrategia organizacional. De lo anterior, se deduce que Kaplan
y Norton, en un principio definieron el CMI, como un sistema de medición del desempeño,
pasando a convertirse luego en un sistema de gestión estratégica
(1)
.
Con esta evolución del modelo de gestión, Kaplan y Norton, descubrieron que este
instrumento estaba compuesto por tres dimensiones bien evidenciadas: en primer lugar, la
estrategia; lo cual se constituye en el punto principal de la agenda que estructura el trabajo,
porque coloca a las organizaciones en una posición de describir y comunicar su táctica de
acción a todos los empleados, para así de esta manera comprenderla y aplicarla. La segunda
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dimensión, está compuesta por el enfoque; orientando el rumbo, ofreciendo la guía gracias
al énfasis en la focalización. El CMI, es un instrumento que permite la conducción
organizacional, facilitando que los recursos y las actividades estén alineadas con la
estrategia. Finalmente, la última dimensión la constituye la organización; teniendo el papel
de involucrar y movilizar a la gente para que se comporte de modo totalmente diferente. El
CMI, facilita la racionalidad y la arquitectura para establecer nuevas redes comunicativas
entre unidades de negocio, servicios compartidos y empleados particulares.
Este instrumento complementa indicadores de medición de los resultados de la
actuación, con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que incidirán
en los resultados del futuro, los cuales son provistos por la visión y la estrategia
organizacional. El CMI, pone su acento en la conversión de la visión y la estrategia en
objetivos e indicadores estratégicos organizacionales.
Como se mencionó anteriormente, el CMI, diseñado por Kaplan y Norton, está
integrado por cuatro perspectivas, las cuales se describen con más detalle a continuación.
La perspectiva financiera
La perspectiva financiera es una de las aristas que componen el clásico
(3)
Cuadro de
Mando Integral, se refiere al vínculo final de los objetivos de cada unidad de negocio con la
estrategia organizacional. Dicho de otra manera, es la meta última que se propone quien
funde una organización con fines de lucro. Se emplea para analizar el desempeño de la
organización como generadora de dividendos económicos.
Importante destacar que no existe un estándar para todas las organizaciones, cada
una necesita desarrollar la suya, así como confeccionar un traje a la medida. Cuando quien
asesora guía el ejercicio con los equipos que la diseñan, puede hacer una tormenta de ideas,
preguntando ¿Qué ayudará a construir el mapa o ruta a seguir?, por ejemplo: ¿Cómo
deseamos que nos vea el accionista? ¿Cuáles son los resultados financieros que queremos
obtener? ¿Qué hacer para generar ahorros, mejorar el margen de rentabilidad y aumentar
los ingresos? ¿De qué manera se implementa y se mide? ¿Qué indicadores diseñar para
poder medir los objetivos financieros?
La perspectiva del cliente
Esta perspectiva se focaliza en aquellos objetivos estratégicos relacionados con los
clientes y el mercado. A final de cuentas, una organización tiene su razón de ser y perdura
en el tiempo gracias a los clientes, quienes la sostienen al adquirir productos, bienes o
servicios de ésta. Para guiar su diseño, habría que preguntarse: ¿De qué manera deseamos
que nos vean nuestros clientes? ¿Qué tenemos que hacer para obtener mayores cuotas en el
mercado? ¿Qué hacer para que los clientes reconozcan nuestra marca? ¿Quiénes podrían ser
nuestros potenciales clientes y dónde se encuentran? ¿Cuáles son los satisfactores de
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nuestros clientes? ¿En cuáles satisfactores necesitamos centrarnos para mejorar? ¿De qué
manera se implementa y se mide? ¿Qué indicadores diseñar para poder medir los objetivos
relacionados con los clientes y el mercado?
La perspectiva de los procesos internos
Toda organización tiene una manera implícita o explícita para generar productos,
bienes o servicios. Algunos procesos organizacionales funcionan de manera implícita, sin
embargo, hacerlo de manera explícita compartiéndola con todos los involucrados a través
de unos lineamientos y manuales de procesos, expresa el nivel de evolución organizacional.
En este caso, las preguntas obligadas serian: ¿Qué procesos habría que implementar para
cumplir con los objetivos estratégicos financieros y aquellos relacionados con los clientes,
empleados y proveedores? ¿Qué procesos podemos mejorar? ¿Qué procesos internos habría
que implementar? ¿De qué manera optimizamos la calidad de aquello que hacemos?
¿Cómo podríamos optimizar la capacidad instalada con la que contamos? ¿De qué manera
se implementa y se mide? ¿Qué indicadores diseñar para poder medir los objetivos
asociados con los procesos internos?
La perspectiva de aprendizaje, crecimiento e innovación
Esta última perspectiva, a diferencia de las tres anteriores, se asocia con un
desempeño organizacional más intangible, pero como tal, no menos importante. Cubre un
amplio espectro, entre los que se encuentran: La gente; el capital humano, sus habilidades,
el talento y su conocimiento. El capital de información; la base de datos, los sistemas de
información, las redes y la infraestructura tecnológica. El capital organizacional; la cultura,
el liderazgo, la alineación del personal, los equipos de alto desempeño con los que se
cuentan y la gestión del conocimiento.
Para este contexto, las preguntas obligadas serian: ¿Cuáles son las actitudes y
aptitudes que necesitamos mejorar? ¿Qué capacidades requiere la organización para poder
satisfacer las demandas de los clientes, el mercado, sus empleados, los accionistas? ¿De qué
manera se implementa y se mide? ¿Qué indicadores diseñar para poder medir los objetivos
asociados con el aprendizaje, crecimiento e innovación?
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Estrategias y bondades del Cuadro de Mando Integral
Según Neriz, Ramis y Bull
(2)
, el modelo exige observar a la competencia con el
propósito de realizar un benchmarking
(3)
con la finalidad de medir los productos, servicios
y prácticas comparándose con los competidores considerados como líderes en el sector, lo
cual permitirá establecer las actividades necesarias que debe tener como base desde el
punto de vista financiero, la perspectiva del cliente y del mercado, del proceso interno, de
aprendizaje, crecimiento e innovación. Dentro de las bondades de este instrumento, el CMI
contribuye a que el proceso fluya en cascada hacia todos los estratos de la organización,
facilitando el involucramiento y compromiso de la gente, con objetivos alineados donde
cada quien sepa lo que tiene que hacer para aportar y aquello por lo cual se le va a evaluar,
permitiendo el monitoreo de los propósitos estratégicos, operacionalizando la estrategia de
la empresa en un conjunto de metas con sus indicadores, facilitando la toma de medidas a
tiempo, promoviendo una mayor eficiencia, productividad y comunicación de la estrategia
a toda la empresa. Importante destacar el valor que los indicadores de gestión tienen cuando
se diseñan partiendo de un modelo causa y efecto, vinculados de manera precisa para que
transmitan la estrategia de cada unidad de negocio a la organización.
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Siguiendo el mismo orden de ideas, para Montoya
(4)
, el CMI, es una herramienta
que permite medir la manera en que cada unidad de negocio crea valor agregado para sus
clientes. También establece y hace énfasis en la necesidad de potenciar las capacidades
internas, las inversiones en la gente, en los sistemas y en los procedimientos, siendo todo
este conjunto el pilar fundamental para la mejora futura de la organización.
En ese sentido, según Scaramussa, Reisdorfer y Ribeiro
(5)
, el CMI, es concebido
como un sistema completo de administración, porque facilita la integración de aspectos del
direccionamiento estratégico, con la misma evaluación de desempaño que ha tenido la
organización. Esta herramienta permite realizar una planeación estratégica integradora de
diferentes aspectos de la organización, convirtiéndose en una verdadera revolución al
comparársele con el enfoque tradicional gerencial, siendo capaz de facilitar la asunción del
autocontrol.
Aplicación del Cuadro de Mando Integral en centros de salud
A continuación se reseñan algunas experiencias de la gestión que algunos centros de
salud han tenido al implementar el CMI, en sus operaciones.
Kaplan y Norton
(1)
, refieren una experiencia práctica tenida en el hospital de niños
Duke, que forma parte del sistema sanitario de la universidad de Duke en Durham, Carolina
del Norte, USA, el cual experimentó incrementos del coste por caso en un 35% entre los
años 1994 y 1995. También se elevó el tiempo de permanencia de los pacientes con una
duración de 8 días, escalando en un 15% más del promedio estimado. El hospital estaba
perdiendo dinero, cada grupo trabajaba por aparte de manera individual, el personal se
encontraba desmotivado, y no se percibían resultados, pese a que se aplicaron correctivos
de intervención. En pleno apogeo de esta crisis, el hospital mantenía una solicitud de unos
40 millones de dólares adicionales al sistema sanitario para ser aplicados a programas de
expansión.
Durante ese periodo, el Dr. Jon Meliones
(6)
, estuvo a cargo de la implantación del
CMI en esa institución, pese a no contar con el total respaldo del personal, quienes lucían
escépticos delante de la opción del cambio. Poco a poco se integraron equipos de
diferentes repartos, se juntaron datos confusos en informaciones útiles, así fue logrando
abarcar todas las instalaciones pediátricas del hospital y extendiéndolo hasta dos grandes
hospitales adicionales que el hospital de niños de Duke adquirió en la medida que el
programa se desplegaba. El propósito del Dr. Meliones consistió en ejercer “una medicina
más inteligente”.
Los resultados producto de la implantación del CMI, saltaron a la vista en el corto
plazo, reduciendo los costes en aproximadamente 30 millones de dólares. Se obtuvo un
incremento en el margen neto de 50 millones de dólares. En paralelo a estas cifras, se
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mejoraron las condiciones clínicas y la satisfacción de los empleados. El uso del CMI,
permitió alinear al personal clínico, académico y administrativo. El hospital mejoró los
índices de satisfacción y fidelidad de los pacientes y médicos, al mismo tiempo disminuyó
a un 25% el coste por caso y un 35% el tiempo de duración de las hospitalizaciones.
En este mismo orden de ideas, cabe señalar que en el contexto europeo, durante la
celebración del Xlll Congreso Nacional SIQuAS, celebrado en Ferrara, Italia, en
Noviembre del año 2003, La Pietra, Nichelini y Baraldi, citados por Ledda
(7)
, presentaron
un trabajo práctico titulado “El Balanced Scorecard puede ayudar a los hospitales a medir y
mejorar su desempeño clínico?”. Dicho estudio fue realizado en las instalaciones del
Instituto Europeo de Oncología de Milano, durante el año 2001, periodo de tiempo en que
se implantó el CMI, con la finalidad de obtener la “Certificación a la Excelencia” otorgado
por la “Joint Commission International”.
Una de las particularidades que llama la atención de la exposición de este equipo de
investigadores, fue el hecho de cambiar la sigla de BSC (Balanced Scorecard) por CSC
(Clinical Scorecard), adecuándola a la realidad de la organización, demostrando la
flexibilidad de la herramienta y la creatividad de los investigadores para adaptarla a su
realidad y contexto organizacional. Durante los dos años de experiencia aplicando la
herramienta, se confirmó lo siguiente: en primer lugar, la importancia del análisis de datos
y la diferencia existente entre “datos” e “información”. Posteriormente, la necesidad de
justificar cualquier acción de mejora y evaluación comparativa en una actividad de
medición sustentada a su vez en hechos objetivos, explícitos y compartidos. Seguidamente,
la oportunidad de contar con una visión corporativa e integrada de los procesos clínicos, y
finalmente, la posibilidad efectiva de dar sustancia a la llamada “excelencia clínica” que, si
no se basa en dimensiones explícitas y medibles, puede correr el riesgo de convertirse en un
concepto abstracto y autorreferencial.
Para los referidos investigadores, gracias a la implantación del CSC, todos los
profesionales involucrados desarrollaron la toma de consciencia acerca de la importancia
que el desempeño clínico esté íntimamente conectado con los procesos de gestión, que sea
valorado adecuadamente a la hora de establecer los objetivos y metas, la elaboración de
presupuestos, asignación de recursos, reportes que reseñan la evaluación de los resultados
alcanzados y la asignación de incentivos relacionados con la compensación, entre otras
cosas.
Otra experiencia identificada en el continente europeo que tiene relación con el
Cuadro de Mando Integral y su empleo en ambientes sanitarios, la reseña Ledda
(7)
, quien
realizó un estudio teórico, refiriendo que el sector salud italiano es unos de los rubros más
reacios al cambio y escasamente competitivo en ese continente. Para paliar estas
circunstancias se han recorrido varios caminos como la adopción de sistemas de gestión de
la calidad (norma UNI EN ISO 9001: 2000), las cuales sirven de soporte para reorganizar
algunas estructuras consideradas en su mayoría arcaicas.
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Sin embargo, ante ese panorama, la autora sugiere el uso del Balanced Scorecard en
el medio sanitario, con el propósito de evidenciar paralelamente los elementos técnicos,
económicos, operativos, considerados “duros” y medibles y los elementos “blandos”, de
difícil medición, entre los que se encuentran la satisfacción, las habilidades, la confiabilidad
de las personas, por medio de un sistema de elementos flexibles que traduce la visión y la
estrategia de una organización de salud en una serie lógica, racional y coherente de medidas
de desempeño clasificadas en cuatro perspectivas diferentes:
La perspectiva económica financiera en el sector salud, teniendo como objetivo
principal un presupuesto equilibrado. Bajo esta configuración, lograr y mantener este
estándar se convierte en requisito vital para demostrar el nivel de gestión de un
establecimiento de salud, con capacidad para brindar servicios efectivos a un costo
asequible.
La perspectiva paciente – cliente, operacionalizada en la medición de indicadores
primarios entre los que se encuentran la satisfacción de necesidades implícitas o explicitas,
la lealtad, el segmento del mercado al que está orientado, y la posible adquisición de
potenciales sujetos con quienes establecer negocio – relaciones.
La perspectiva de los procesos internos, teniendo como objetivo la optimización de
los procesos existentes, e identificar nuevos procesos a través de los cuales la organización
de salud puede alcanzar la excelencia.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, abordando con especial énfasis el
andamiaje que la organización debe levantar para poder construir una estructura con bases
sólidas y duraderas en el tiempo. Para alcanzar este escalón, se hace necesario diseñar y
establecer objetivos compartidos y compartibles por todas las unidades que integran la
organización, fundados en la formación y cualificación de todos los participantes, los
sistemas implantados y los procedimientos organizativos.
Una vez estructuradas estas cuatro perspectivas, es posible construir un mapa de las
estrategias y objetivos vinculados al CMI, facilitando la administración de manera
adecuada. Por lo tanto el CMI, representa un sistema de gestión centrado en la estrategia,
con capacidad de responder a la satisfacción de las variables de eficiencia y eficacia,
permitiendo a los establecimientos de salud traducir las estrategias orientadas a mejorar las
variables referidas aplicables a los servicios en estrategia operativa comprensible y
utilizable por todos. Esto es posible cuando se logran identificar y monitorear un sistema de
indicadores de gestión que involucren las áreas estratégicas de la organización.
En Sur América, específicamente en Brasil, Dittadi, Tressoldi, Von Dentz, Oro, y da
Silva
(8)
, llevaron a cabo un estudio de tipo cuantitativo con el propósito de investigar la
implementación de indicadores de gestión bajo la perspectiva del Balanced Scorecard en
una red de 24 entidades hospitalarias filantrópicas conducidas por una contratista en calidad
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de administradora. La muestra estuvo integrada por 12 instituciones, de las cuales se
recabaron varios aportes segmentados en varias perspectivas del modelo CMI.
Desde la perspectiva financiera, se observa el levantamiento, uso y seguimiento de
los siguientes indicadores; índice de ocupación de camas, razón de gastos financieros en
relación con la deuda total, tasa de atención del SUS en relación a la capacidad operativa
del hospital, índice de ingresos elevado con acuerdos público – privado en relación a los
ingresos total e índice de ingresos obtenidos de fuentes no operativas (donaciones /
subvenciones) en relación con los ingresos totales.
En relación a la configuración de clientes, se evidencia el levantamiento,
seguimiento y apreciación de la relevancia de los siguientes indicadores; tasa de captación
de clientes, índice de retención de clientes, índice de sugerencias de pacientes implantados
en la institución e índice de tiempo dedicado a la atención inicial de pacientes.
En cuanto a los procesos internos, se aprecia el levantamiento y seguimiento de los
siguientes indicadores relacionados exclusivamente con la subcontratación de varios
procesos, entre los que se encuentran; laboratorio de análisis clínico, jurídica, tecnología de
la información, mantenimiento de áreas verdes, plomería y electricidad, vigilancia y
seguridad, lavandería, limpieza y conservación, contabilidad, diagnóstico por imágenes,
entre otros. Todos estos procesos fueron subcontratados y evaluados con criterios
competitivos, entre los que destacan: calidad, flexibilidad, velocidad de respuesta, costo y
capacidad de innovación.
Finalmente, en referencia a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se
consideró el levantamiento y seguimiento de los siguientes indicadores; índice de inversión
monetaria en capacitación y entrenamiento, índice de colaboradores cursando un nivel
superior de estudios o que obtienen un nivel superior completo, índice de horas de
capacitación y entrenamiento e índice de satisfacción del personal.
Resumiendo, los resultados demuestran una influencia positiva del Balanced
Scorecard en la gestión de las organizaciones estudiadas que se dedican al cuidado de la
salud.
También en Chile se conoce una experiencia desplegada por Leyton, Huerta y Paul
(9)
, quienes entre los años 2011 y 2012 evaluaron la implantación de las estrategias en 57
hospitales de mayor complejidad HMC de salud pública a lo largo de toda la nación,
focalizándose en los resultados del CMI. Los datos demostraron que el CMI, facilitó la
evaluación de la implementación de las estrategias, con la observación de la necesidad de
adaptar el instrumento a las necesidades de cada sector y a las realidades específicas de
cada organización, teniendo en cuenta su tamaño y complejidad. El instrumento permitió
definir normas y líneas de acción, el establecimiento de parámetros para el cumplimiento de
metas, exigió la coordinación en red, así mismo optimizó el empleo de recursos para cubrir
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las necesidades de salud de la población asignada, bajo la capacidad de solución con una
cartera de servicios definidos por el gestor en red.
Se puede apreciar que la implementación del CMI, en todos los hospitales de mayor
complejidad HMC de Chile, le permitió al Ministerio de Salud de este país, definir,
estandarizar y monitorear de manera centralizada las metas a nivel nacional. No obstante,
de las cifras esperanzadoras del estudio, se obtuvo la siguiente lección aprendida; si bien a
nivel general las metas se cumplieron en gran medida, trayendo como consecuencia la
mejora de la gestión en materia de salud, quienes aplicaron el programa consideraron las
metas a nivel país, evidenciando centralización y descuido de las necesidades locales de
cada región. En este sentido se observó que los hospitales no tuvieron injerencia en la
definición de los objetivos y metas particulares. No se consideró la complejidad de cada
centro, lo cual abarca infraestructura, equipamiento, recursos humanos, especialidades,
cartera de servicios, características de la población, cantidad y tipo de demanda,
distribución geográfica, entre otras. Cada centro tiene su propia dinámica y realidad que
necesita ser considerada al momento de implantar el CMI.
Otras opciones de aplicabilidad
Indiscutiblemente que el CMI emergió como una necesidad de la gestión estratégica
para otorgarle gobernabilidad a las organizaciones en el ámbito financiero, para llevar un
control de los procesos internos del negocio, monitorear el sistema clientes, así como el
continuo aprendizaje y crecimiento del capital humano. Originalmente, a esto se le llama
las cuatro perspectivas de esta herramienta. No obstante, todo lo expresado con
anterioridad, en vista de la flexibilidad de este instrumento, atendiendo la dinámica social y
a la capacidad de adaptación interna de las organizaciones, queda sobre el tapete la
posibilidad que los consultores y organizaciones incorporen al CMI aspectos como; la
responsabilidad social, cultura centrada en la seguridad, higiene y ambiente, la
sustentabilidad, sostenibilidad ambiental, la ética corporativa, entre otros.
Así mismo, se considera útil promover la implementación del CMI en el sector
público, político y en las Pymes. Aplicar esta herramienta en la gestión pública, facilitaría
el monitoreo y la calidad de los procesos de gestión en ese sector, generaría una sensación
que lo público si es gobernable racionalmente y a la vez desmitificaría la creencia que este
constructo pertenece exclusivamente a la cultura neoliberal.
Conclusiones
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es un instrumento que permite
la gestión estratégica de las organizaciones, facilitando a través de la comunicación en
cascada el involucramiento, compromiso y alineación de los trabajadores en el diseño de
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objetivos e indicadores de gestión de cada unidad de negocio. La herramienta, describe la
acción esperada de cada colaborador, departamento, su contribución precisa para alcanzar
las metas organizacionales y anticipa aquello por lo cual va a ser evaluado.
Como instrumento de gestión, el CMI se muestra versátil para ser adaptado a
cualquier tipo de organización, incluyendo el dialogo interdisciplinario con otras
herramientas y procesos organizacionales, demostrando su valor transversal al conjugar
estratégicamente perspectivas de clientes y mercado, procesos internos, aprendizaje,
crecimiento e innovación para crear un futuro valor económico y social. Permite la
incorporación de nuevas áreas de interés, evidencia su gran utilidad e impacto positivo en el
autocontrol de aquellas organizaciones del sector salud.
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